《大败局》观后感——对小微信贷风控工作的8点启示！

马云曾经说过：“做企业先从研究失败开始，只有知道企业是如何死的，才能在经营过程中，不断抵御死亡因子，从而寻求发展。”

曾有前辈把信贷风控比喻是“医生看病”，大部分企业都是有“病状”或潜在“病毒”的，作为信贷风控的主要精力正是发现“病状”，找出“病因”，在信贷投放之前做好防范措施，以防病来如山倒，形成难以弥补的损失。

正因如此，作为一名小微信贷工作者，平时会接触不同类型的小微企业，接触中深感小微企业也不是我们想象中那么简单，正所谓“麻雀虽小，五脏俱全”，股权纠纷、快速扩张、投资失败、企业转型等情况都会遇见，出于职业本能我会选择从信贷的角度去审视，有时候常常会思考，能否换个视角，从做企业的角度去审视它们，于是我买了两本吴晓波先生的《大败局》系列。

《大败局》是本着研究中国企业“失败基因”和“中国式失败”的宗旨，为我们列举了在改革开放过程中18个众所周知的，曾经创造过奇迹的知名企业集团，展示了它们从小到大、从弱到强、从强到衰、从衰到亡的过程，剖析了导致悲剧的深层次原因，从中深刻感受到商业的激情与澎。等到复杂心情慢慢平复，似乎这些场景并不陌生，在小微企业失败中常常会遇到，也许是“商业无大小、本质尽相似”的缘故吧。下面谈谈观《大败局》对于小微信贷风控工作的几点启示。

一、关注企业股权分布

防止因股权纠纷影响企业正常发展

根据《大败局》中叙述，仰融当年在准备华晨中国汽车控股有限公司上市时，引入中国金融教育发展基金会作为主要股东之一，该基金会是有中央银行背景、非官方和非营利性组织，这一巧妙的股权设计是华晨上市最为精妙和关键性的一步。但后来仰融将罗孚项目放到浙江宁波，引起辽宁和沈阳市政府的不满，在双方矛盾不断激化中，政府认为华晨绝对不是仰融的华晨，根据公司股权设计，中国金融教育发展基金会才是公司真正所有者，而基金会无疑是国有资产。随后，双方进行了华晨资产性质的谈判，谈判破裂，政府要求“抓紧审计、防止国有资产流失”，随后，仰融被免去公司一切职务，随之远去美国，失去对企业的控制。

小微企业的股权问题不像大企业那么轰轰烈烈，引人耳目，但不代表没有，常有几种情况：一是“盛能同行、困时分道”，当企业经营好的时候，坚守同行，当企业遭遇困境时，有人想先行撤退，落袋为安，或减少亏损；二是“困时同行，盛时分歧”，很多股东们怀着创业的梦想，能够一起同行克服创业困难，但当企业发展起来了，对于企业未来的发展决策可能产生分歧；三是“创到半路，即有分道”，有的企业在发展初期，还未到稳定阶段，即有股东无法坚持而撤退。

股权变化对小微企业经营影响主要有：资金压力；管理、技术和市场支持力度和股东层心态变化、管理层心态变化等。

关注策略

1. 经营项目是否在营业允许范围内；

2. 涉及环保、卫生等情况，是否有相应的审批文件；

3. 涉及特许行业，是否有相关行业特许证书；

4. 涉及危害公共安全行业，是否有相应的安全保障措施等。

二、关注企业扩张进程

防止因过快扩张导致企业管理混乱

根据《大败局》中叙述，秦池酒业在1995年以6666万获得中央电视台新闻联播后5秒黄金标版后，销售大增，为了应对市场需求，秦池酒业用川酒勾兑，1997年被媒体曝光，当年，秦池酒业销售继续下滑，后来一蹶不振。这是典型的产能无法满足市场快速扩展需求而走捷径，最终导致“成也造名、败也造名”。小微企业同样会有快速扩张的发展阶段。

关注策略

1. 生产类企业快速扩张时，重点评估产能、资金、技术和管理是否能够匹配；

2. 商贸类企业快速扩张时，重点评估资金、销售渠道和管理是否能够匹配；

3. 服务类企业快速扩张时，重点评估资金、市场需求及管理是否能够匹配；

4. 工程类企业快速扩张时，重点评估资金、工程管理和工程资质是否能够匹配。

三、关注多元化进程

防止因过度多元化引起资金断裂

根据《大败局》中叙述，1993年，怀汉新经营的“太阳神”集团实行由“以纵向发展为主、以横向发展为辅”的战略向“纵向和横向发展齐头并进”的方向转变，就此一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业在内的20个项目。在短短2年时间内，太阳神转移到这些项目中的资金达到3.4亿元，然而，不幸的是，全部打了水漂。1995年，太阳神出现创业以来首次亏损，1997年全年亏损1.59亿，怀汉新辞去总裁职务。

小微企业在完成一定资本的原始积累后，多半会选择多元化经营，这是企业发展的常规阶段，对此：

关注策略

1. 是纵向多元化，还是横向多元化，横向多元化风险相对更高；

2. 多元化项目个数，个数越多，风险越大；

3. 多元化项目投资规模，与现有原始积累及主业规模匹配度；

4. 多元化项目的掌控力度；

5. 多元化项目的管理方案。

四、关注经营项目落地情况

防止因玩概念出现经营有形无实

根据《大败局》中叙述，1997年宋如华放出第一颗卫星——西部软件园，1998托普收购川长征，借壳上市，1999-2002年，托普在全国利用“软件园模式”在全国跑马圈地，共开建27个软件园；2000年受让金狮股份的股权；2002年，报纸发表《托普泡沫》，公开质疑托普软件园经营不善的问题；2003年，银行追债、客户诉讼、各地政府收回软件园部分土地，托普危机全面爆发，2004年宋如华辞去所有职务，赴美不归。

商业无神坛，一切神话终有破灭的一天，小微企业虽不像大企业那么大手笔的炒作，但也妨碍会利用某一科技概念来运作。

关注策略

1. 商业本质是否有实体支撑，否则会陷入传销或非法集资等非法活动；

2. 产品是否有同类产品，产品的特质在哪里；

3. 商业运行的投入和运作机制是什么？是否初步经过市场验证；

4. 商业是否盈亏周期测算，测算是否符合市场特征，是否有持续投入保障等。

五、关注负债结构

防止负债结构不合理导致经营波动

根据《大败局》中叙述，1996年，巨人集团在快速扩张、多元化战略和巨人大厦超额投入后，巨人集团财务危机全面爆发，据说，其实当时只需要1000万资金也许就能解决当时的危机，当时巨人集团资产达5亿，为什么1000万难倒英雄汉？这可能与史玉柱一向以零负债为荣，以不求银行自傲。显然，由于缺少必要的财务危机意识和预警机制，巨人集团债务结构始终处在一种不合理的状态。

在当今小微企业主中，依然存在比较保守经营的，追求零负债经营，对此关注策略：不要排斥合理的融资渠道，多接触可以以备将来不时之需；

除此之外，会有部分小微企业主，负债结构会出现集中度过高、短贷长用、还款期限或方式与现金流不匹配、高成本负债过多、信用贷款占比过高等。

关注策略

评估各项比例或匹配程度是否超过企业能够承受的极限，或遭遇变化时，能否有替代后调整空间。

六、关注企业合规经营

防止因违规行为而引起企业巨变

根据《大败局》中叙述，2003年，铁本钢铁在市政府的推动下，戴国芳提出“3年内超过宝钢，5年内追上浦项”，开始了自己在长江边上的钢铁梦，2004年，在国家宏观调控的背景下，铁本项目被曝“违规占田”，被迅速转为违规建设，并由九部委专项检查组对其进行全面检查。

随着我国依法治国的推进，相关法律法规逐步完善，合规合法经营是企业生存和发展的基础，小微企业当然也不例外。

关注策略

1. 经营项目是否在营业允许范围内；

2. 涉及环保、卫生等情况，是否有相应的审批文件；

3. 涉及特许行业，是否有相关行业特许证书；

4. 涉及危害公共安全行业，是否有相应的安全保障措施等。

七、关注宏观调控政策

防止因宏观调控导致断崖式失控

根据《大败局》中叙述，1994年，孙宏斌到天津创办顺驰房地产销售代理公司，并不断开设了60家连锁店，同时开发房地产项目，2003年顺驰实现45亿销售收入，2003-2004年，顺驰共购进10多块土地。2004年3-5月，国家推出了房产调控政策，后续顺驰停止拿地，启动香港上市和与美国投资银行的私募谈判，两项计划宣告失败，2006年，孙宏斌出让了55%的股权，转而专注于融创集团的经营业务。

小微企业作为国家经济体系中的一部分，同样会受到宏观调控政策的影响。

关注策略

1. 对宏观调控政策相关行业依赖度高的小微企业谨慎对待，如对房地产、钢铁、矿产资源类依赖度高的小微企业；

2. 与环保政策和倡导绿色经济相违背的小微企业；

3. 与淘汰落后产能相违背的小微企业等。

八、关注财务管理能力、

防止因财务失控而引起的经营悲剧 

根据《大败局》中叙述，造成“爱多”突然窒息的原因只能是财务运转，爱多的财务体系十分脆弱，经不起任何的风吹雨打，主要表现在没有新的融资渠道，只能靠商家的资金；财务管理混乱，对财务没有掌控力，缺乏成本控制观念。

企业财务的健康安全运转是企业生存的命脉，小微企业对于财务管理、财务预测和财务预警更是容易忽视。

关注策略

1. 现有财务管理是否满足企业规模需要；

2. 管理者对财务情况和流程是否能够掌握；

3. 管理者对财务是否有与企业规模相适应的规划和预算；

4. 管理者是否有财务危机意识等。

企业的成功可能有很多因素，但失败往往只有几种原因，吴晓波先生在书中已经给予总结，以上是观看《大败局》后，联想到一些与小微企业信贷工作相关的内容，随着信贷工作的日积月累，我越来越意识到“信贷需要透过财务数据看经营现象，透过经营现象看商业或企业主本质，透过历史看当下，透过当下看未来。”